David Layani Wikipedia – Ce sont 2 000 salariés qui travaillent pour le fondateur de Onepoint, une entreprise spécialisée dans l’accompagnement des entreprises dans leur transition vers le numérique. Et il a de nobles objectifs pour l’avenir.
Le visage est frais et jeune, mais le regard est vif et l’impatience est palpable. L’homme de 38 ans, qui a appris tout ce qu’il sait, a du mal à rester assis. Une montre est attachée à l’une de ses jambes lorsqu’il est assis.
Il est debout et arpente la pièce attentivement. Ses idées se heurtent au rythme de sa diction parfois assez rapide. Quand on pense à la future vague de célébrités françaises sur Internet, David Layani en est un parfait exemple.
Contrairement à Xavier Niel (Iliade), Jacques-Antoine Granjon (Vente-privée) et Marc Simoncini (créateur de Meetic), tous élevés par leurs pères respectifs, ce jeune a été élevé par sa mère et ses deux sœurs.
Bien qu’il n’ait terminé ses études universitaires qu’à l’âge de 22 ans, celui qui se décrit lui-même comme « l’enfant de la crise » a fondé son entreprise en 2002 après avoir travaillé dans une entreprise américaine. J’ai compté quatre banquiers dans la rue.
D’après ses souvenirs, « aucun d’entre eux ne m’a laissé ouvrir un compte chez eux. Au petit matin, il a eu une révélation : « parce que le numérique est partout une porte d’entrée unique », le nom de son entreprise. : Un point.Aujourd’hui, les « postes » fonctionnent comme l’équivalent chez Onepoint des niveaux organisationnels traditionnels.
Cet ancien passionné de polo roule désormais à toute allure. Dès le début, son expansion internationale, notamment au Canada en 2003, a permis à l’entreprise d’éviter la faillite tout en générant de nouveaux clients et des revenus (2 millions d’euros la deuxième année).
J’ai frôlé la mort d’innombrables fois, mais cela ne m’a jamais dissuadé de poursuivre mes objectifs. La vision strictement statutaire des salariés lui paraît aussi désuète que l’ancien monde des salaires et ses distinctions entre cols bleus et cols blancs.
Les niveaux hiérarchiques traditionnels ont été remplacés chez Onepoint (2 000 personnes, 200 millions d’euros de chiffre d’affaires) par des « postes » d’associé, de leader et d’associé, formant une « meute de marche » qui fonctionne par la combinaison des talents individuels.
Ce « libérateur » de patron mise sur les compétences et les intérêts des salariés pour créer un environnement de travail aussi adaptable que le siège parisien de 4 000 pieds carrés ouvert en 2016 par Emmanuel Macron, sans bureaux privés et sans bureaux. à la place, équipé de salles polyvalentes. Il s’agit plus d’une salle de conférence que d’un bâtiment administratif traditionnel.
En seulement 16 ans, Onepoint est devenu un concurrent redoutable sur le marché français des services numériques, estimé à 40 milliards d’euros, obtenant ainsi l’appellation « ESN ». Un milliard d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2022, tel est son objectif. Il était de notoriété publique parmi les entreprises qu’elles devaient évoluer.
Lorsqu’il s’agit de technologie moderne, rien ne s’y oppose. Cet homme, parent de deux filles, déclare : « C’est à nous de les autoriser ». Parmi ses projets figure le développement d’un nouveau quartier à Bordeaux qui abritera jusqu’à 20 000 personnes et disposera de diverses commodités telles que des magasins, des restaurants, des hôtels et même un complexe sportif. David Layani estime que les entrepreneurs, comme Steve Jobs et Pierre Bellon de Sodexo, ont la responsabilité de « rendre ce que nous leur avons donné » à la société.
Il tente de modifier en quelque sorte le TIG. Le 5 mars, David Layani et Didier Paris, son co-rapporteur, ont rencontré la ministre de la Justice Nicole Belloubet pour lui proposer leur proposition. Selon la loi du 10 juin 1983, les contrevenants sont tenus d’effectuer des TIG (travaux d’intérêt général, non rémunérés au sein d’une association, d’une commune ou d’un établissement public) pendant une durée minimale de 20 heures et maximale de 280 heures pour les délits.
et 120 heures pour les pénalités. C’est une façon de penser qui peut aider à réduire le stress et à libérer de l’espace dans une prison surpeuplée. Le développement du TIG permettra une meilleure réinsertion et la définition de sanctions plus sévères.
Le risque de récidive est réduit de moitié, selon David Layani, quelques jours seulement avant qu’Emmanuel Macron (manifesté à Fresnes, France, le 2 mars) ne dévoile son plan global sur les prisons et les sanctions, qui contient plus de quarante politiques différentes. Une condamnation pour conduite en état d’ébriété pourrait par exemple entraîner un TIG dans un hôpital, car la peine est proportionnelle au délit. M.-PG
La France recherche les meilleurs DA pour rejoindre ses rangs. Ils vont nous rencontrer. David Layani, président et co-fondateur du cabinet de conseil en transformation numérique onepoint, est la première grande personne interrogée. A 22 ans, cet homme aujourd’hui âgé de 40 ans a créé sa propre entreprise.Onepoint a 20 ans cette année, ce qui soulève la question évidente : qu’est-ce qu’un « onepoint » exactement ?
Onepoint se considère comme un pionnier en matière de transformation des entreprises et de modernisation de l’État et des acteurs publics. Depuis sa création, mon entreprise s’appuie sur une technologie et des données de pointe pour offrir aux grandes entreprises et aux agences gouvernementales des solutions efficaces et concrètes.
Nous allons réimaginer les espaces commerciaux pour offrir un service à plus long terme, mais aussi relooker les sites internet de grands bâtiments comme le sfr.fr aux 90 millions de visiteurs par mois que nous avons créé. Idéalement situé à proximité de nos terres natales, c’est aussi un plus. Chaque jour, nos « talents » sont au service de nos clients et veillent à ce qu’ils soient les mieux placés pour faire face aux changements que connaît notre industrie depuis deux décennies.
Quelles questions l’entreprise ou la startup se pose-t-elle ? Que peut-on faire pour mieux intégrer le numérique ?
Il est temps de réévaluer la manière dont nous avons procédé à notre expansion à l’étranger. Utilisez davantage la technologie en réévaluant les fondements de votre marque, vos fusions et acquisitions et votre véritable raison d’être.
À la lumière de la crise et de la séparation que nous avons ressentie les uns des autres, il est temps de réévaluer nos méthodes de travail et la culture globale de l’entreprise. L’une des principales raisons pour lesquelles nous pouvons continuer à produire un travail de qualité et à communiquer librement est l’ascension en toute sécurité du cloud computing.
Nous avons l’habitude de rebondir face à l’adversité. J’appartiens à la génération qui a toujours semblé vivre une forme de crise, qu’elle soit médicale ou monétaire. La capacité de se rétablir et de croître a toujours été l’une de nos plus grandes forces. Nous trouvons toujours que le numérique est très naturel ; c’est dans nos gènes après tout.
Nous avons accès aux ressources nécessaires ainsi qu’aux méthodes et à l’état d’esprit. En cette période de crise, nous avons naturellement accompagné tous nos collègues et clients à effectuer la transition vers ces nouveaux environnements de travail numériques de manière sûre et sécurisée. Au début, certaines personnes se méfiaient du cloud, mais elles s’inquiètent désormais du fait que nous n’y aurons pas accès.
De nombreuses entreprises ne considèrent toujours pas la numérisation comme une possibilité réaliste en 2002 ; Comment avez-vous compris l’importance fondamentale du numérique à cette époque ?
Vous pouvez le comparer à l’arête de votre nez. C’est à cette époque que les appareils mobiles, les réseaux sociaux et la « version 2 » de l’ère Internet ont commencé à émerger, marquant la fin de la bulle Internet.
Pour moi, il n’y avait aucun retour en arrière sur les changements radicaux que cela entraînerait dans la production, la consommation et l’éducation. Nous avons été mis à l’épreuve par le poids des convictions présumées et nous avons dû démontrer que nous pouvions apporter des solutions rapidement, de manière concrète et sans tabous.
La division traditionnelle du travail entre ceux qui effectuent un travail manuel et ceux qui effectuent un travail intellectuel cède la place à un système plus fluide. Les principaux changements allaient venir de la technologie, nous avons donc dû faire travailler ensemble tous les acteurs de la chaîne de valeur. Cela existe depuis vingt ans et je suis heureux de dire que nous avons utilisé la récession comme une opportunité pour changer de nom et accélérer.
Vous êtes passé à une structure plus horizontale il y a quelques années, en adoptant une sorte d’holacratie dans laquelle il n’y a pas de hiérarchie formelle entre les employés.
En affaires, nous croyons qu’il faut être honnête et franc. En tant qu’entrepreneur de 22 ans, vous ne restez pas assis à analyser chaque décision que vous prenez. Nous concluons donc que nos actions n’ont pas toutes été négatives et qu’il faut pouvoir les répéter, quoique à plus grande échelle et tout au long du développement de l’entreprise.
Au début de l’entreprise, il était crucial d’avoir des échanges réguliers avec vos collaborateurs afin d’identifier la meilleure réponse, de prendre des décisions rapides et d’expliquer à chacun comment . Vous devez toujours vous souvenir de vos racines et des choses qui ont fait votre succès, quel que soit votre âge.
Les réponses devaient être construites horizontalement, j’ai donc recherché une organisation très horizontale. Comme nous ne pouvons pas prendre de décision à la majorité, j’ai toujours pensé qu’une bonne dose de verticalité était nécessaire pour prendre des décisions rapides et audacieuses.
Il n’y a que trois niveaux de gestion dans notre entreprise : associé, leader et partenaire. Au sein de chacun de ces rôles, il existe huit degrés de spécialisation. Les comités sages reconnaissent l’importance croissante de chaque individu, comme en témoigne sa capacité à apprendre, à transmettre et à agir.
Un montant suffisant pour conférer un statut égal, avec des degrés variables de rémunération, d’attribution et de reconnaissance dans l’entreprise, en fonction des compétences de chacun. Compte tenu de notre compétence, nous devrions réussir dans n’importe quel contexte commercial.
Conseillez-vous à vos clients d’utiliser cette méthode ?
Notre principe premier est que nous ne suggérerons jamais quelque chose que nous ne pouvons pas exécuter personnellement. En conséquence, nous accordons la priorité aux tâches domestiques autant que possible.
Deuxièmement, nous ne présumons rien de nos consommateurs, car la règle d’or est qu’il n’y a pas de règle d’or et nous n’oserons pas leur proposer un ensemble d’options prédéterminées. Qu’il soit grand ou petit, chaque business a son propre ADN, sa culture et son corpus de connaissances uniques. Pour cette raison, une méthode de traitement spécialisée est nécessaire.
Pour tenir la promesse de l’employeur, nos clients nous demandent fréquemment de collaborer à la réorganisation des structures organisationnelles internes. Ce que nous offrons à nos clients doit toujours être conforme aux promesses faites par leurs employeurs et aux normes respectées par l’entreprise. La culture de l’entreprise et ses employés sont bien plus puissants que n’importe quelle structure « carrée » ne pourrait jamais l’être.
Vous avez réalisé plusieurs acquisitions XXL récemment et j’en déduis qu’il s’agit d’un prolongement de la culture d’entreprise de onepoint. Alors, la digestion est simple ?
Vous établissez un lien valable entre la culture et la forme d’art. Nous avions pour objectif de bâtir une entreprise transparente et durable. Dès le départ, nous avions de grandes aspirations et n’avions pas honte de les montrer.
On ne s’isole pas quand on a une culture solide, malgré ce que les autres peuvent croire. Elle circule, afin que tous ceux qui croient en cette mission et aspirent à un plus grand succès puissent trouver un foyer accueillant dans ce super-réceptacle.
